Новый адрес Blinovdaniil.com

Мы переехали на новый адрес Blinovdaniil.com/

Принятие управленческих решений — Как оценить эффективность принятого решения?!

Принятие управленческих решений:

Самый простой способ оценить эффективность принятого решения — дождаться его последствий. К сожалению, оценка «по факту» вряд ли поможет Вам что-то изменить, когда уже принятое решение привело к плачевным результатам. Поэтому прежде, чем бросаться разом накопившиеся проблемы, постарайтесь задуматься над следующими вопросами:

— Оцениваю  я работу, прежде чем приступить к ней?

— Устанавливаю ли я приоритетность дел в зависимости от их важности?

— Уделяю ли я нужное количество времени для подготовки к принятию решения в зависимости от срочности и важности дела?

— Часто ли я откладываю принятие решений и выжидаю, пока вопрос разрешится «сам собой»?

Десять ролей менеджера по методу Г.Минцберга

Десять ролей менеджера

Чтобы применить данные роли и использовать их на практике, для этого нужно обратиться к собственному управленческому опыту и к тем способам управления, которые получили наибольшее распространение в Вашей сегодняшней практике управления (тем, кто еще не был руководителем, рекомендуем просто представить себя в этом положении).

Каждая роль менеджера по Г.Минцбергу отображает в одном-двух вопросах, на которые необходимо отвечать одним из двух вариантов ответов «Да» или «Еще нет».  Ниже представлены название ролей и вопросы:

Главный руководитель. Достаточно ли серьезно я отношусь к обязанностям символического характера?

Лидер. Зная ли я, чего ждет каждый из моиз подчиненных от своей работы? Знаю ли я, какая подготовка необходима каждому подчиненному и какую каждый хочет получить?

Как похвалить, как сделать выговор. Варианты

Хвала:

— хвалить сразу, как заметил позитив в работе
— сказать, что именно сотрудник сделал хорошо
— доказать на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей команде
— стимулировать, чтобы продолжал в том же духе
— найти слова для поддержки, чтобы продолжал в том же духе

Выговор:

— отреагировать сразу же, как заметили ошибку
— сделать замечание наедине. Сказать, что именно сделано не так. Однозначно дать понять, что вы думаете по этому поводу
— за одну ошибку критиковать только один раз
— дать сотруднику возможность высказаться (почему он сделал так, а не иначе; возможно не понятно задание; не хватило ресурсов — время, люди, финансы, оборудование)
— объявить выговор только, проверив факты
— напомнить сотруднику, что вы его цените

Наименование действий принятия управленческого решения

Наименование действий принятия управленческого решения.

— формулирование проблемы
— оформление решения. Мероприятия по устранению проблемы
— определение отклонения фактического состояния системы от желаемого
— постановка задачи исполнителю
— сбор информации о проблеме
— разработка вариантов решения проблемы
— выбор решения
— оценка степени полоты и достоверности информации о проблеме
— установление взаимосвязи с другими решениями
- выбор критериев оценки вариантов решения
- оценка вариантов решения
- контроль выполнения решения

Разработка ролей и сфера ответственности для проекта миграции данных

Разработка ролей и сфера ответственности для проекта миграции данных

Ключевое понятие: для успешной реализации проекта миграции данных и требуется выбор и привлечение правильных ресурсов, а также четкое определение их ролей и сфер ответственности. Усложнение ролей может размыть границы сфер ответственности. Упрощение ролей может повлиять на графики и поставляемые результаты проектов миграции данных. Кроме того, факторами определения ролей является привлечение пользователей бизнес-процессов к миграции данных и их участие на разных стадиях проекта.

Привлечение правильных ресурсов:

В реальной ситуации владеют данными применяют их в ежедневных операциях пользователи бизнес-процессов. Именно они должны нести ответственность за качество и точность переносим данных. Для этого экспертов в предметных областях необходимо привлекать на ранних стадиях.
К выбору ресурсов требуется подходить с особой тщательностью. Выберите опытных пользователей. Например, для роли эксперта по закускам подойдет основной закупщик, эксперт по управлению контактами — руководитель товарного направления.
Предлагаю рассмотреть за действенные роли более подробно.

Роли:

Относятся следующие роли:
-менеджер данных;
-владелец данных;
-супер пользователей процесса миграции данных;
-технический эксперт;
-бизнес-эксперт;

С точки зрения ИТ к ним относятся следующие роли:

-ведущий ИТ-специалист по обработке данных;
-член группы по отслеживанию процесса;
-член группы по отслеживанию данных;

К сфере ответственности по миграции данных были отнесены следующие роли:

-представители каждый функциональной сферы (закупки, планирование, финансы);
-ведущий системный аналитик по ИТ;
-ведущий специалист по бизнес-процесса ;
-эксперты в предметных областях;
-системный аналитик по проектированию;
-аналитик по преобразованию данных для управления объектами функциональной сферы.

Сфера ответственности: для каждого участника процесса определена сфера ответственности. Таким образом, все пользователи получают однозначные разъяснения по владению данными.

Управление изменениями. Как уверенно добиться нужных изменений

Управление изменениями. Как уверено добиться нужных изменений.

В чем заключается управление изменениями?

В основе управления изменениями лежит управление ожиданиями и программно-целевое управление. В управление изменениями входит подготовка, перевод и поддержка людей в организации для обеспечения успешного перехода к новым способам работы. В стратегию входит согласование на всех уровнях организации. Стратегия отвечает на такие вопросы, как: «что я должен теперь делать по-другому?» «что мне это даст?» — любого члена коллектива от высшего руководства компании до отдельного сотрудника.

Почему люди противятся изменениям?

Люди противятся изменениям по четырем основным причинам:

1. «я не знал»
2. «я не мог»
3. «я в этом не участвовал»
4. «я не хотел»

Подумайте об эт причинах применительно к ситуациям их реальной жизни. Первая ситуация: «если бы я знал, то я сделал, но я не знал — и поэтому не сделал. Просто я не был в курсе дела». Вторая ситуация: «если бы я смог, то я сделал бы, но я не мог — поэтому не сделал. У меня не б во такой возможности». Третья ситуация: «я в этом не участвовал. Никто из тех, кого я знаю, в этом не участвовал. Никто из тех, кому я доверию, в этом не участвовал, поэтому вряд ли это было хорошей идеей». И наконец, четвертая ситуация: «для меня это просто не было приоритетной задачей. У меня много других дел».

Каким образом организация выигрывает от наличия стратегии управления изменениями?

В любой организации всегда происходят изменения. Когда ожидаются существенные изменения, наличие стратегии позволяет целенаправленно и концентрированно уделять определенным областям внимание; это может повлиять на то, как пройдет изменение.
Интересно здесь то, что когда изменение хорошо проведено, оно кажется естественным. А если оно проведено плохо, то Вы сразу это почувствуете. Именно здесь требуется сочетание руководства, понимания и участия, а также слаженных действий сотрудников в бизнесе под единым руководством.

Почему коммуникация — это столь неотъемлемая часть управления изменениями?

Когда компания запускает проект, люди, не включенные в этот проект, думают, что участники проекта уже приняли все решения и еще не поставили их в известность. Значительная часть усилий в области коммуникации заключается в обедне информацией о том, что известно, а что — нет. Тогда-то и тогда-то мы узнаем о том, что будем знать впоследствии, и тогда-то и тогда-то мы вам об этом сообщим.

В отсутствие информации люди склонные ее выдумывать, и один их менеджеров был уверен, что его уволят. В результате один менеджер довел себя до того, что со страху уволился, еще один тоже ушел, но потом на самом деле ни одного из них не собирались увольнять.
Если вы не объясните людям, что происходит, они возьмут процесс изменений в свои руки. Если у вас нет видения и плана того, как вы будете руководить людьми во время изменений, они возьмут инициативу в свои руки, чтобы защитить себя. Имейте в виду: это ключевое соображение.

В какой момент проекта менеджеры проекта должны начать планировать стратегию управлениями изменениями?

Менеджеры проекта должны начать планировать стратегию с самого начала проекта. Начнем с того, что те, кто принимает решение по проекту,-это заинтересованные лица, с которыми необходимо сообщить общие ожидания от проекта. В начале проекта руководители организации — это первые люди, которых необходимо извлекать в качестве заинтересованных лиц для принятия решений. Привлеките исполнительного директора и высший менеджмент и задайте им такого рода вопросы: к чему мы должны прийти? Что мы делаем? Какие ресурсы нам требуются? Сколько денег нам требуется? Какие решения нам нужны? Какого рода руководство требуется?

Что должен знать Менеджер проекта, который никогда не сдавал план управления изменениями?

Управление изменениями — это, по сути дела, возведение здравого смысла в дисциплинарный принцип. Большинство хороших менеджеров проектов склонны предвосхищать многие соображения и элементы изменений. Менеджер проектов должен усвоить, что необходимо активно управлять изменениями, а не позволить им происходить самостоятельно, так как отсутствие прямой фокусировки повлияет на процесс принятия решений, управление, остроту ситуации, сроки, затраты и успех проекта.

Как элементы управления изменениями изменяются по мере расширения окружения?

Первичные элементы управления изменениями в малом и в большом проекте, а равно и в личном и профессиональном окружении один и те же. Изменению подвержены контекст, масштаб и диапазон, а в результате — действия, события и методы, используемые для влияния на изменения.

Методология внедрения проектов для среднего рынка

Методология внедрения проектов для SME рынка.
Данная методология предназначена для внедрения проектов по заказной разработке или коробочного решения с доп.разработкой.
Основные этапы (подготовка и внедрение). Каждый этап разбивается на несколько под этапов.
Подготовка:
— оценка
— предварительные работы

или
— оценка
— дельта требования
— предварительные работы

Внедрение:
— подготовка проекта
— проектирование
— реализация
— подготовка к старту
— старт и поддержка

или
— подготовка проекта
— реализация
— подготовка к старту
— старт и поддержка

Рассмотрит каждый из под этапов более подробно, сделаем подробную детализацию.
Начнем с этапа «Подготовка»

Оценка:
— презентация решения и методологию внедрения
— оценка текущего состояния
— оценка ожиданий заказчика
— подготовка предложения
— презентация предложения

Дельта-требования:
— демонстрация типовых процессов
— оценка данных заказчика
— описание дельта-требований
— оценка реализации дельта-требований
— подписание объема проекта с учетом дельты
— подписание контракта

Второй этап «Внедрение»

Подготовка проекта:
— планирование проекта
— подготовка устава проекта
— подготовка стандартов и процедур
— совещание по запуску проекта
— установка системы
— оценка готовности к реализации

Проектирование:
— оптимизация и реинжиниринг бизнес процессов
— техническое задание (концептуальный проект)
— описание разработок
— подготовка прототипа
— согласование реализации бизнес процессов

Реализация:
— настройка организационной структуры
— реализация бизнес-процессов
— реализация дельта-требований
— организационные изменения
— интеграционное тестирование
— планирование старта и поддержка
— планирование обучения конечных пользователей

Подготовка к старту:
— планирование поддержки системы
— обучение конечных пользователей
— организация службы поддержки
— подготовка продуктивной системы
— перенос данных
— оценка готовности к старту
— переход в продуктивной эксплуатацию

Старт и поддержка:
— оценка работы продуктивной системы
— решение открытых проблем
— текущая поддержка системы заказчика
— закрытие проекта

Как продавать оптовым компаниям и дистрибьюторам, звонок

Как продавать оптовым компаниям и дистрибьюторам:

— Первое и самое основное — звонок клиенту! Возникают вопросы: Что говорить? Не знаю как использовать найденную информацию о клиенте? и так далее.

Когда вы общаетесь с клиентом, 86% впечатления создаёт то, КАК вы говорите и 14% впечатления создаёт то, ЧТО вы говорите.

Этапы звонка:

Этапы звонка

Будьте готовы и заранее подготовьте ответы на вопросы:

— Кто ты такой?

— Чего тебе от меня нужно?

— Почему ты мне звонишь?

— Это важно?

— Расскажи поподробнее?!

Следующий важный этап, это подготовка. Какие вопросы следует себе задать?

— Зачем звоню?

— Чем занимается компания (в широком смысле)?

— Новости компании? Планы компании?

— Структура компании?

— Кто принимает решение?

— Что может их заинтересовать? Проблемы? Их конкурентные преимущества?

— Что используют сейчас? Кто наши конкуренты?

— С какими основными препятствиями я могу столкнуться? Как я смогу с ними справиться?

Используйте вопросы и вероятность осуществления продажи увеличиться. 🙂

Основные способы убеждения целевой аудитории

Основные способы убеждения целевой аудитории

— Люди склонны к эгоизму;

— Обращайтесь в ЭГО ваших клиентов;

— Предлагайте им то, что хотят ОНИ, а не то, что хотите вы.

Процитирую 4-е правила Глеба Жеглова:

— Когда разговариваешь с людьми, чаще улыбайтесь

— Умей внимательно слушать человека и старайся подвинуть его к разговору о нем самом

— Как можно скорее найди в разговоре тему, которая ему близка и интересна

— С первого мига проявляй к человеку искренний интерес — понимаешь, не показывай ему интерес, а старайся изо всех сил проникнуть в него, понять его, чем живет, что с собой представляет.

Используйте данный способ и вы сможете добиться успеха. Удачи Вам! 🙂