Главная > Managers > Признаки успешности предприятия. Виды.

Признаки успешности предприятия. Виды.


Признаки успешности:

Возможные варианты, виды:

— Лицом к потребителю;

— Производительность — от человека;

— Пристрастие к действию;

— Самостоятельность и предприимчивость;

— Побуждение через ценности;

— Приверженность неповторимому делу;

— Простая форма;

— Свобода действий и жесткость.

Восемь главных признаком успешности предприятия. 

Теперь остановимся более подробно по каждому из вариантов.

1 — Лицом к потребителю: Это ключевое качество. «Другие компании об этом говорят, образцовые ДЕЛАЮТ это». Что же это означает? «Производят ли они металлоизделия, жарят ли котлеты или сдают комнаты, практически все успешно работающие компании, по-видимому, фактически считают себя предприятиями обслуживания. Потребитель для них — это ЦАРЬ и БОГ. Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную по неотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой. Он — получатель надежной долговечной продукции или же услуг, оказываемых безотлагательно».

В лучших фирмах существует культ КАЧЕСТВА, доходящий до одержимости. Срыв качества влечет за собой экономические санкции всему персоналу компании. В интересах КАЧЕСТВА фирма готова нести огромные расходы, материальные потери, но зато она может потом с гордостью заявить: «Моими товарами торгуют мои товары».

2 — Производительность — от человека. Она предусматривает демократический СТИЛЬ управления, уважение руководителей к своему персоналу, веру в способности работников. Вот замечательные рекомендации на этот счет: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их достоинство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный ИСТОЧНИК роста производительности».

Практически эти ПРИНЦИПЫ реализуются в том , что все работники имеют право на информацию о делах предприятия и на участие в этих делах. Им гарантируется определенный социально-экономический статус (типа японской системы «пожизненного найма»). Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от занимаемого положения (в телефонном справочнике компании алфавит сделан не по фамилиям, а по именам). Помещения делаются открытыми, с прозрачными перегородками, без отдельных кабинетов. Руководители приучают себя не только терпеливо, но и с интересом ВЫСЛУШИВАТЬ подчиненных.

3 — Пристрастие к действию. Суть этого признака в том, что здесь ставят «ДЕЙСТВИЕ выше планирования, ДЕЛО — выше размышлений, КОНКРЕТНОЕ — выше абстрактного«. Эти требования направлены против бюрократизма, канцелярщины, имитации деятельности. Бюрократические, чисто административные МЕТОДЫ руководства оказываются бессильными при проявлении нестандартных, уникальных ситуаций, столь характерных для современного динамичного производства. Большое значение приобретают временные рабочие группы, создаваемые для оперативного, неформального решения творческих задач. Размер этих групп невелик (в среднем 7 человек). В них не гнушаются входить руководители и специалисты высокого уровня. Создаются такие группы быстро и существуют, как правило, недолго — не более полугода. Состав групп подбирается на добровольной неформальной основе, действует без каких-либо инструкций, при минимуме документации. Особое значение придается столь нелюбимым бюрократами смелым экспериментам.

Отчетность в лучших компаниях сокращена до минимума. Крупная фирма может удовлетворяться в ежедневном отчете своих отделений всего двумя показателями: количеством отгруженной продукции и приблизительной ОЦЕНКЕ прибыли. Количество целей деятельности также сводится к минимуму. Существует афоризм: «Больше ДВУХ целей — это отсутствие целей».

4 — Самостоятельность и предприимчивость. Этот ПРИНЦИП особенно важен в случае применения всевозможных новаций, столь характерных для образцовых предприятий. Основа любой новации — человек, приверженный новому делу, одержимый им — «энтузиаст или поборник продукта». Поскольку данный ПРИЗНАК успеха компаний связан с личностью человека, лучшие фирмы придают большое значение индивидуальным свойствам работника и прежде всего его эмоциям, чувствам и даже страстям. Считается, что для стимулирования появления у людей необходимых полезных личных качеств не следует жалеть усилий.

Роль личности в успехе фирмы, подтверждает и то странное на первый взгляд обстоятельство, что чаще всего новации появляются не на крупных, а на малых и средних предприятиях. Именно в небольших коллективах легче культивировать и отмечать выдающиеся способности и энтузиазм отдельных работников. На крупных предприятиях самостоятельность и предприимчивость встречаются много реже, чем на мелких.

Многие компании создают и культивируют так называемых «вольных сотрудников». Это специалисты, получающие полную свободу действий сроком на несколько лет. Их роль — генерация новых, «безумных» идей, способных перевернуть сложившийся на предприятии порядок вещей в сфере производства, организации труда и т.д.

Компании поощряют конкуренцию между своими подразделениями, не связывают новаций с определенными сложившимися организационными формами. Управляющие всех уровней получают значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими к разработке, независимо от их авторства.

Проведение рассматриваемого принципа в жизнь приводит порой к организационной неразберихе, дублированию функций, создает впечатление стихийности. Но это не останавливает лучшие фирмы. Ведь ЦЕЛЬ их не во внешней «прилизанности» и благопристойности, а совсем в другом — экономическом, рыночном эффекте.

Образцовые компании, стремясь добиться нужного эффекта, прилагают огромные усилия для создания благоприятных возможностей неформального общения персонала.

Очень интересен и культивируемый на лучших фирмах подход к критике новшеств: если кто-то собирается опровергнуть проект, то не автор доказывает плодотворность своей идеи, а опровергатель — ее несостоятельность (так называемый принцип «презумпции невиновности автора»).

Важнейшим принципом творчества становится терпимое отношение к неудачам, право на РИСК, осознание того факта, что предпринимательский РИСК в отдельных случаях предполагает возможность неудачи.

5 — Управлением персоналом предприятия. Он формулируется как «побуждение через ценности, активная включенность руководителя в дела персонала». Суть данного признака проявляется в особом стиле и методах руководства, характерных для менеджеров лучших компаний. Их отличительная ОСОБЕННОСТЬ — неприятие командных, силовых приемов, пренебрежение подробными мелочными указаниями, детальными инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективность управления, ясность руководства, взаимопонимание работников на всех уровнях достигаются внутренним единством персонала, исходящего из общих целей, одинакового представления о путях их согласованного достижения.

Это предполагает формирование у всех членов коллектива общей системы ценностей. Вот ее основные элементы, носящие характер веры:

вера в свое превосходство;
вера в важность мелких частностей, всех деталей дела;
вера в значимость человека — личности;
вера в высшее качество продукций и обслуживания;
вера в появление новаторов, в необходимость поддержки тех из них, кто потерпел неудачу;
вера в важность неформального общения и форм работы;
вера в экономический эффект высокого конечного результата, оптимальные решения и максимальную прибыль.

Эти символы веры должны настойчиво и ненасильственно, личным примером руководителей внедряться в сознание коллектива компании, что требует от менеджеров всех уровней особого энтузиазма, желания и умения работать в гуще людей, «управлять путем хождения повсюду».

6 — Приверженность неповторимому делу. Это предполагает самобытность — способность компании сохранить свое лицо при любом изменении обстановки и при любом развитии дела (подобно тому как для отдельного человека самобытность — ПРИЗНАК высокого КАЧЕСТВА личности).

Отступление от этого принципа ведет к потере фирмой своей марки и утере в связи с этим нажитого авторитета, доверия потребителей. Особенно часто это случается после поглощения фирмы или ее слияния с другими компаниями.

Требование самобытности не исключает возможности освоения фирмой новых видов продукции, новых форм деятельности, дробления фирмы или изменения ее состава. Все дело в том, чтобы не потерять своего главного умения — той «изюминки», которая делает фирму, ее продукцию оригинальной, незаменяемой, а значит, нужной людям. Фирма может ветвиться, проникать в смежные области, но ни в коем случае не должна распыляться по многим направлениям, теряя свое лицо.

7 — Простая форма, скромный штат управления. Это не просто осуществить, особенно для крупных предприятий: известно, что чем крупнее хозяйственный организм, тем сложнее УПРАВЛЕНИЕ им, В том-то и смысл, что требуется сделать сложное дело понятным для многих тысяч людей. А понятное многим — значит ПРОСТОЕ.

Для соблюдения данного принципа необходимо добиться такого формирования и функционирования организационной структуры управления, которые позволили бы совместить необходимую стабильность (консерватизм) этих структур и гибкость системы. Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо традиционных линейно-функциональных структур управления широко используются целевые, построенные по проблемному признаку, структуры. Это дает возможность значительно сократить бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопровождаются чувством его уверенности в своем будущем.

Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При этом действует так называемое «правило 100» — не более ста человек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах. Такое становится возможным лишь при делегировании большинства полномочий отделениям.

Обязательной является ротация управленческих кадров с ПРОИЗВОДСТВА в УПРАВЛЕНИЕ и ОБРАТНО. В этих условиях нет смысла «держаться за кресло», невыгодно плодить около себя бюрократов, зная, что это потом обернется против тебя, придется «на свою шею».

8 — Свобода действий и жесткость одновременно. Смысл его в сочетании свободы, неформализованное управления со строжайшим порядком и дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что с многими мягкими «можно» соседствуют и железные «нельзя». Такими «табу» являются вопросы, связанные с конечными целями деятельности компании, прежде всего снижение КАЧЕСТВА продукции и обслуживания потребителя. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим и эффективным контролем. Особенно результативным и неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый самим персоналом. Контролю способствует и ограниченное число показателей, и большая самостоятельность подразделений, и высокая квалификация всех работников.

Не последнее место занимает и самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего персонала в конечном результате работы, и постоянные эксперименты, показывающие наглядные плоды деятельности.

Также, данную статью Вы сможете прочитать на http://www.anryk.ru

Спасибо за ВНИМАНИЕ 🙂


Реклама
  1. Комментариев нет.
  1. No trackbacks yet.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

%d такие блоггеры, как: