Главная > Skills > Слияние и поглощение

Слияние и поглощение


Слияние и поглощение

Граница между двумя типами слияний — обеспечивающими рост компании или разрушающими ее стоимость — очень тонка. Не случайно компании, которые часто проводят слияния и поглощения, действуют осмотрительно и последовательно. Чтобы обеспечить успех сделки, они привлекают лучших специалистов в этой сфере, изменяют организационную структуру своих подразделений, создают системы, механизмы и процедуры, которые облегчают интеграцию и способствуют максимально быстрому достижению синергетического эффекта. Однако на будущую деятельность объединенной компании влияет такое множество факторов, что трудно сразу сказать, увенчаются ли успехом все эти усилия.

Чтобы помочь организациям грамотно планировать и осуществлять поглощения, мы обратились к руководителям компаний, наиболее активно проводящих политику поглощений и обладающих большим практическим опытом. Опрашивая менеджеров, отвечающих за развитие бизнеса, мы прежде всего хотели узнать, что, по их мнению, самое главное в слияниях и поглощениях, что нужно делать обязательно и чего следует избегать. Затем, чтобы понять, что именно каждая компания, заслужившая после сделки высокую оценку рынка, делала иначе, чем остальные из нашего списка, мы проанализировали разные подходы этих компаний и общие результаты их деятельности в период активной фазы поглощений.

Некоторые результаты нашего опроса могут пригодиться компаниям, намеренным проводить слияния и поглощения. Например, мы выяснили, что самые удачливые компании–покупатели обычно воспринимают слияния и поглощения как инструмент, обеспечивающий поддержку стратегии, а не как саму стратегию. Более того, за счет поглощений они укрепляют и развивают свои уникальные возможности и навыки. Их руководители осознают, что далеко не всегда удается достичь намеченной цели — удержать квалифицированных менеджеров и получить операционные ноу–хау приобретаемой компании. Кроме того, в зависимости от типа объединения они по–разному вовлекают бизнес–единицы в процесс интеграции.

Наши собеседники считают, что даже сильная специальная команда из бывших инвестбанкиров и юристов не гарантирует успеха сделки, и это мнение противоречит общепринятым взглядам на слияния и поглощения. Фондовый рынок может и обласкать, и с такой же вероятностью отвергнуть компанию, которая привлекла к сделке талантливых специалистов в области слияний и поглощений, тем более что их довольно много. Что на самом деле важно для рынка, так это стаж руководителей компании–покупателя: чем он выше, тем благосклоннее рынок воспринимает сделку. Если у компании нет согласованного подхода к поглощениям и интеграции, то бессмысленно пытаться спасти положение за счет других необходимых факторов — организационного устройства, кадров, систем, инструментов и процессов.

Слияния и поглощения как инструмент, а не стратегия

Многие компании действуют так, словно поглощения — это их стратегия роста. Они совершают одну покупку за другой ради общего роста, при этом весьма смутно представляя себе, каким образом обеспечить рост после того, как завершится объединение и они получат все возможные синергетические эффекты, — четкого плана на этот счет у них нет. Приобретение другого бизнеса может оказаться очень эффективной мерой наращивания стоимости в краткосрочном периоде, однако компании, которые ставят только на поглощения, неизбежно начинают буксовать, когда пригодных для поглощения активов, обещающих увеличение стоимости, становится все меньше или когда деятельность компаний вступает в явное противоречие с требованиями законодательства. Инвесторы сразу же чувствуют, что компания исчерпала потенциал роста за счет поглощений: после этого курс ее акций «провисает», отражая предполагаемое замедление роста.

Опрошенные нами руководители, перечисляя цели, ради которых их компании проводили поглощения, называли в том числе наращивание возможностей, географическую экспансию и «приобретение» роста, то есть говорили то, что обычно и говорят в подобных случаях. Но они подчеркивали, что слияния и поглощения — не самодостаточная стратегия, а лишь инструмент, позволяющий заполнить пробелы в стратегии (например, диверсифицировать активы или расширить географию присутствия), которые только за счет органического роста столь же эффективно не устранить. Вот что сказал нам директор по стратегии в компании из потребительского сектора: «Утвердив корпоративную стратегию, мы начинаем думать, как ее реализовывать, и ищем разные возможности — на основе как органического роста, так и слияний и поглощений. Мы не просто выуживаем хорошие объекты для приобретения — мы реализуем стратегию». Ни одна из самых результативных компаний не проводила поглощения в целях обороны, то есть чтобы заблокировать конкурента, и этот факт лишний раз доказывает, что успех удачливых покупателей объясняется неуклонным следованием общей стратегии. Стратегия слияний и поглощений этих компаний носит превентивный характер: они стараются предвосхитить изменение ситуации, а не ждать, когда изменившаяся ситуация застанет компанию врасплох.

Мы вовсе не хотим принизить роль поглощений в общей стратегии компании. При правильном подходе они оказываются неотъемлемым компонентом стратегии роста большой компании: как показывают результаты последних исследований, долгосрочный рост многих крупных компаний более чем на треть происходит именно за счет поглощений. Однако эти сделки следует рассматривать в контексте общей корпоративной стратегии.

Например, компания из сферы высоких технологий своей двуединой стратегической цели — снизить затраты и занять лидирующие позиции в отрасли — достигла путем поглощений и органического роста. На то, чтобы решить поставленную задачу только за счет органического роста, ушло бы слишком много времени, а компании важно было быстро обеспечить свое присутствие по всей стране и занять долю рынка на ранней стадии отраслевого цикла. В любом случае стратегия органического роста обошлась бы чрезвычайно дорого. Партнерство с другим игроком позволяло компании уложиться в отведенные временне рамки, но сулило лишь малую часть потенциальной прибыльности. Кроме того, ни органический рост, ни партнерство не дали бы компании сократить издержки. Охватить всю страну, получить прибыль и при этом достичь значительного синергетического эффекта в отношении затрат можно лишь за счет слияния с конкурентом или его поглощения. Поэтому компания провела слияние по цене, не превышающей рыночную, и прирост ее стоимости почти вдвое превысил затраты на объединение. Одним из факторов успеха стала способность объединенной компании поддерживать органический рост, темпы которого за пять лет почти удвоились. Сравним это с опытом компании из финансового сектора, которая в 1990–х росла главным образом благодаря поглощениям. Когда она реализовала все синергетические эффекты, курс ее акций резко взлетел, и компания далеко обогнала своих конкурентов. Однако, несмотря на значительный общий рост и сильное повышение стоимости акций, органического роста не было. Легких «жертв» поглощений оставалось все меньше и меньше, и курс акций компании начал падать: с тех пор ее показатели были существенно хуже, чем у аналогичных компаний. Отчасти это объясняется тем, что органический рост компании все еще отстает от темпов роста всей экономики.

***

Опыт компаний, которые последовательно увеличивают свою стоимость путем поглощений, показывает, что их успех зависит от нескольких общих моментов. Они умело поддерживают баланс между поглощениями и органическим ростом и хорошо понимают, как добиться конкурентных преимуществ, полагаясь на свои сильные стороны. Кроме того, в сделке участвуют все их сотрудники, причем с самого начала и до конца.

Реклама
Рубрики:Skills Метки: ,
  1. Комментариев нет.
  1. No trackbacks yet.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

%d такие блоггеры, как: